CFO de Saint-Gobain : elle me partage la stratégie d’un leader du CAC 40

Son action a triplé depuis 2018. C’est la plus ancienne société du CAC 40. Et vous êtes nombreux à en être actionnaires. Je parle bien sûr de Saint-Gobain.

J’ai eu le plaisir d’échanger avec Maud Thuaudet, la directrice financière du groupe, au Palais Brongniart. Un lieu chargé d’histoire pour parler d’un groupe qui, lui aussi, a une histoire magnifique : Saint-Gobain fête cette année ses 360 ans.

Mais ce qui m’a intéressé dans cet échange, ce n’est pas seulement l’histoire. C’est surtout la façon dont Maud Thuaudet m’a parlé du groupe aujourd’hui. Décarbonation, croissance rentable, acquisitions, infrastructures, retour aux actionnaires… Son discours était aligné avec les grands enjeux du secteur.

Voici ce que je retiens de mon interview avec la CFO de Saint-Gobain.

1. Saint-Gobain n'est pas un groupe figé

Quand on pense à Saint-Gobain, on pense souvent à la Galerie des Glaces. C’est normal. Le groupe a été créé en 1665 par Colbert, à la demande de Louis XIV. Et Maud Thuaudet l’a rappelé dès le début de notre échange. Mais elle a aussi insisté sur un point : l’histoire de Saint-Gobain, c’est une histoire d’innovation. Autrement dit, le groupe ne vit pas sur son passé.

Aujourd’hui, Saint-Gobain se présente comme un leader mondial de la construction durable. Saint-Gobain conçoit, produit et distribue des matériaux qui améliorent la performance des bâtiments. On parle ici d’un groupe présent dans 80 pays, avec plus de 160 000 collaborateurs et 65 000 salariés actionnaires. Ce n’est pas anodin. Cela dit quelque chose du lien entre l’entreprise et ses équipes.

2. La décarbonation : au cœur du modèle Saint-Gobain

J'ai mis les pieds dans le plat : "Qu’est-ce que vous faites réellement pour réduire les émissions ? Parce qu’on le sait, beaucoup d’entreprises communiquent sur le sujet. Mais quand on regarde de plus près, on reste parfois sur sa faim.

La réponse de Maud Thuaudet était tout aussi directe : Chez Saint-Gobain, la décarbonation est au cœur du modèle.

Pourquoi ? Parce que les matériaux du groupe servent à améliorer l’enveloppe du bâtiment. Le toit, la façade, les soubassements, l’isolation, le vitrage… Tout cela permet de réduire la facture énergétique et l’impact environnemental des bâtiments. Et ce sujet est loin d’être marginal. Le bâtiment représente environ 40 % des émissions de CO2 à l’échelle mondiale. Donc quand Saint-Gobain améliore la performance d’un bâtiment, le sujet climat n’est pas à côté du business. Il est dedans.

3. “Ce qui est bon pour la planète est aussi bon pour Saint-Gobain”

C’est probablement la phrase que je retiens le plus de cet échange. Maud Thuaudet m'a dit : ce qui est bon pour la planète est aussi bon pour Saint-Gobain en termes de croissance, et de croissance rentable.

Je trouve que cette phrase résume bien la logique du groupe. D’un côté, Saint-Gobain a sa propre feuille de route. Le groupe vise le net zéro sur les scopes 1 et 2 d’ici 2050. Il est, selon sa CFO, en ligne sur son jalon 2030. Et il s’est fixé un nouveau cap pour 2035 : réduire de 40 à 45 % ses émissions de CO2.

De l’autre, le groupe transforme aussi cette contrainte en opportunité. Maud Thuaudet a donné l'exemple du verre bas carbone. Il y a quelques années, ce marché n’existait pas vraiment. Saint-Gobain a innové, lancé une première mondiale, puis grandi avec ce nouveau marché. Elle a aussi rappelé que lorsque le groupe réduit le carbone dans ses usines, il réduit aussi sa consommation d’énergie. Donc ses coûts.

Finalement, tout cela est aligné. Et, pour reprendre ses mots, dans une “boucle très vertueuse”.

4. Saint-Gobain ne parle pas juste de croissance, mais de croissance rentable

C’est un terme qui revient souvent dans la bouche du management : "La croissance rentable". Et Maud Thuaudet m'a éclairé sur ce sujet.

Croître, c’est bien. Mais ce qui compte, c’est de croître en créant de la valeur. Elle m’a donné un exemple parlant en Inde. Sur les dix dernières années, Saint-Gobain y a multiplié son chiffre d’affaires par 4. Dans le même temps, le profit a été multiplié par 6. Voilà ce qu’elle appelle la croissance rentable.

Ce point est important, parce qu’il montre que le groupe ne cherche pas à faire grossir le chiffre d’affaires pour la forme. L’idée est de renforcer la rentabilité au passage, pour pouvoir continuer à investir.

5. Depuis 2021, le groupe accélère très fort dans la chimie de la construction

Depuis 2021, Saint-Gobain a réalisé 37 acquisitions dans la chimie de la construction. Et le groupe a ouvert 43 usines. Le rythme est élevé.

La chimie de la construction, ce sont des matériaux de spécialité qui permettent par exemple de faire l’étanchéité d’un tunnel, d’un pont ou d’une infrastructure. Dit autrement, ce sont des produits très techniques, à forte valeur ajoutée, qui servent à améliorer la performance des ouvrages. Saint-Gobain était déjà présent sur ce marché. Mais le groupe s’y est largement renforcé, à la fois par acquisitions et par développement organique.

6. Saint-Gobain veut vendre des solutions, pas juste des matériaux

Quand Saint-Gobain s’adresse à un propriétaire d’hôtel au Mexique, le sujet n’est pas simplement de vendre du vitrage ou de l'isolation. Le vrai sujet, c’est d’aider cet hôtel à mieux dormir, au sens littéral pour ses clients. Moins de surchauffe, moins de bruit, moins de consommation énergétique.

Même logique avec les data centers. Ce que veulent les exploitants, c’est construire vite. Très vite. Et ils veulent aussi de la performance face au feu. Or, certains produits de chimie de la construction permettent d’accélérer le temps de séchage du béton et donc de gagner plusieurs mois sur un chantier.

C’est Maud Thuaudet qui le dit dans l’interview : "On va gagner plusieurs mois de construction grâce à ces produits-là."

7. Le non-résidentiel et les infrastructures sont une grosse poche de croissance

Le groupe veut accélérer sur le non-résidentiel et les infrastructures. Aujourd’hui, Saint-Gobain est encore davantage exposé au résidentiel. Environ 70 % de l’activité, contre 30 % pour le non-résidentiel et les infrastructures. Mais la direction veut aller plus loin sur ces marchés.

Quand on parle de non-résidentiel, on parle par exemple d’écoles, d’hôpitaux, de gares, d’aéroports, d’hôtels ou de data centers. Quand on parle d’infrastructures, on parle de ponts, de tunnels ou d’autoroutes.

D'après Maud Thuaudet : le marché adressable sur ces segments représenterait environ 250 milliards d’euros pour le groupe. Aujourd’hui, Saint-Gobain y réalise autour de 15 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Autrement dit, le potentiel est encore très important.

8. Les pays émergents restent un moteur évident

Dans les pays émergents, la dynamique est portée par la démographie et par l’urbanisation. Elle a cité l’Égypte. D’ici 2050, 37 nouvelles villes doivent y être construites. Quand on parle de nouvelles villes, on parle évidemment de logements. Mais aussi de routes, d’écoles, de gares, de ponts, d’aéroports, de réseaux. Et tout cela doit être construit avec une empreinte plus faible.

C’est là que Saint-Gobain veut se positionner, avec de la construction légère, des usines en circuit fermé, et du recyclage de l’eau comme des matériaux.

L’idée reste la même  : croître, oui. Mais croître avec des solutions qui répondent aux contraintes du terrain.

9. La force du modèle Saint-Gobain, c’est son ancrage local

Nous avons aussi parlé du contexte géopolitique et des droits de douane.

Sa réponse : “La beauté du modèle de Saint-Gobain, c’est qu’on est très locaux.” Dans la construction, les produits voyagent peu. On construit localement, avec des équipes locales, pour des clients locaux. Et Saint-Gobain est organisé comme cela, pays par pays.

Le groupe est présent dans 80 pays, avec dans chaque pays un patron local, un dispositif industriel local, et des ventes locales. Cela change beaucoup de choses. Cela veut dire que les produits traversent moins les frontières. Et donc que le groupe est moins exposé que d’autres à certains chocs tarifaires.

10. Le retour aux actionnaires reste une priorité

J’ai aussi voulu l’interroger sur le dividende et la politique actionnariale. Le nouveau plan stratégique prévoit 8 milliards d’euros de retour aux actionnaires sur la durée du plan.

Dans le détail :
- 6 milliards de dividendes
- 2 milliards de rachats d’actions

Maud Thuaudet insiste sur le lien avec les investisseurs. C’est d’ailleurs une partie importante de son rôle de CFO. Expliquer la stratégie, aller à la rencontre des investisseurs, qu’ils soient institutionnels ou particuliers. Elle a aussi rappelé l’importance du club des actionnaires et des échanges plus directs, y compris avec les étudiants et les jeunes investisseurs.

Pour aller plus loin

Retrouvez mon échange complet avec Maud Thuaudet, directrice financière de Saint-Gobain, sur YouTube :

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