Surperformer en Bourse avec Voyageurs du Monde

*Lionel Habasque et Voyageurs du Monde ont été partenaires du Sommet de l'Investisseur.

Aux côtés de Youssef Harrabi, fondateur de MasterBourse, nous avons eu le plaisir d’échanger avec Lionel Habasque, l’un des co-dirigeants de Voyageurs du Monde. Pour être transparents, Youssef a précisé dès le début de l’entretien qu’il était actionnaire du groupe. L’idée était donc de rester factuels et laisser Lionel Habasque nous expliquer comment cette entreprise, créée entre amis, a réussi à surperformer le marché du tourisme pendant des années.

Voyageurs du Monde n’est pas une agence de voyage “comme les autres”. Le groupe s’est construit sur une l'intuition que la manière de voyager allait évoluer vers davantage de voyages individualisés et plus de sur-mesure. Lionel Habasque le dit lui-même avec le recul : ils ont parié sur cette tendance il y a trente ans, et cette intuition a porté toute la suite. Quand on regarde l’évolution du groupe, cette lecture tient.

Trois métiers, mais une même logique de voyage individualisé

Aujourd’hui, Voyageurs du Monde repose sur trois grandes verticales. La plus importante, c’est le voyage sur mesure. C’est aussi celle qui résume le mieux l’ADN du groupe. Lionel Habasque a pris un exemple : un client veut partir quinze jours au Pérou. Chez eux, il n’est pas mis en relation avec un généraliste, mais avec un spécialiste du Pérou, quelqu’un qui ne connaît que ce pays, souvent parce qu’il y est né ou y a vécu. Chaque année, ces conseillers repartent sur place pour renégocier, découvrir, enrichir leur connaissance du terrain. Ensuite, en fonction des envies, du budget, du temps disponible et du niveau de confort recherché, ils construisent un voyage itinérant, jour par jour, avec un devis détaillé en 24 à 48 heures. Puis le client affine avec le conseiller jusqu’à validation.

C’est là qu’on comprend la différence entre “vendre un voyage” et construire un voyage. Lionel Habasque insiste aussi sur le niveau de service qui s’est ajouté avec le temps. Sur Voyageurs du Monde, le groupe a développé un réseau de concierges francophones dans les grandes villes du monde. Vous arrivez à Lima, vous recevez rapidement un message d’un concierge basé sur place, qui parle français et qui peut vous aider 24h sur 24 si besoin. Sur Comptoir des Voyages, ils ont créé “Like a Friend”, un service qui permet d’être accueilli dans certaines villes par un Français installé sur place, qui vous montre ses adresses et sa ville dès le départ. Ce sont des détails, mais ce sont précisément ces détails qui marquent les clients.

La deuxième verticale, c’est l’aventure. Là encore, Lionel Habasque casse un cliché. Quand on entend aventure, on pense vite à des voyages très physiques. Or, il rappelle que 80 % de l’offre est accessible à des citadins qui ne font pas de sport de l’année. Oui, il existe des voyages plus engagés. Oui, il y a des sommets pour lesquels il faut être entraîné. Mais le gros de l’activité reste accessible. Et surtout, les marques du groupe dans cet univers, Terre d’Aventure, Nomade Aventure, Allibert, ont une histoire et une crédibilité fortes.

La troisième verticale, c’est le voyage à vélo. C’est plus récent, mais cela s’est beaucoup développé, notamment avec l’acquisition d’Eurofun pendant la période Covid. Là, le principe est simple : vous partez avec un vélo, classique ou électrique, vos bagages sont transportés d’un point à l’autre, les hébergements et les restaurants sont réservés, le roadbook est prêt, et tout le voyage est organisé pour vous. C’est simple pour le client, mais très exigeant en coulisses.

Le groupe est devenu numéro 3 mondial sur le sur-mesure, numéro 3 mondial sur l’aventure, et numéro 2 mondial sur le vélo. Ce sont des niches, oui. Mais des niches où ils ont atteint une vraie taille.

Ce qui protège Voyageurs du Monde

Quand nous lui avons demandé ce qui était le plus difficile à copier, Lionel Habasque a parlé de logistique et de connaissance terrain. Il prend l’exemple du trek au Népal. Organiser le tour des Annapurnas, ce n’est pas juste assembler quelques prestations. Il faut des guides, des porteurs, des cuisiniers, des gens fiables sur place, une habitude des petits groupes, une capacité à garantir les départs, à amortir les coûts, à réagir s’il y a un problème. Partir de zéro est très compliqué.

Sur le voyage sur mesure, la barrière est un peu différente. Elle repose sur la combinaison de deux choses. D’abord, le réseau de conseillers spécialistes. Former quelqu’un pour qu’il connaisse intimement un pays prend du temps. Ensuite, la technologie. Lionel Habasque insiste sur ce point : la connaissance du conseiller est indispensable, mais elle ne suffit pas. Si le conseiller n’a pas les bons outils, il ne peut pas répondre assez vite. Et si le client n’a pas son devis rapidement, il ira ailleurs. Le groupe a donc mis en base de données les hôtels, l’aérien, les activités, les prix, les disponibilités, tout ce qui permet de construire très vite une réponse sérieuse. C’est ce mélange entre expertise humaine et outils qui fait, selon lui, une vraie barrière à l’entrée.

L’IA aidera, mais ne remplacera pas le métier

Nous avons aussi abordé le sujet de l’intelligence artificielle. Est-ce que cela peut devenir un concurrent, notamment sur le voyage sur mesure ? Pour lui, l’IA n’est pas une menace sur le fond du métier. Elle ne remplacera pas un guide népalais sur un trek, ni un logisticien capable de faire tourner une activité vélo complexe. Sur le sur-mesure, elle peut aider sur certains contenus, par exemple pour décrire un pays ou enrichir une présentation. Le groupe l’utilise déjà dans ce sens, avant d’y ajouter sa propre patte.

En revanche, il ne croit pas du tout à un grand récit selon lequel l’IA ferait exploser la productivité ou les marges. Il répond même franchement non quand on lui demande si cela peut améliorer fortement les marges à terme. Pourquoi ? Parce qu’au bout du compte, il faut toujours un spécialiste pays pour traiter un dossier. Le groupe a bien développé des outils pour qualifier les demandes et mieux organiser le traitement des devis, mais cela reste un métier où le conseiller compte. Si l’activité grossit, il faudra plus de conseillers.

Des marges élevées, mais dans un métier qui reste artisanal

Sur les marges, Lionel Habasque fait une distinction entre marge brute voyage et marge opérationnelle. La marge brute, c’est la différence entre le prix de vente du voyage et les coûts directs associés, comme les vols, les hébergements ou les activités. Le groupe tourne autour de 32 %. C’est déjà élevé. Ensuite viennent les charges d’exploitation, les salaires, les locaux, toute la structure, et cela conduit à une marge d’EBITDA autour de 9,3 %. Il dit même qu’ils sont “les champions du monde” dans leur métier.

D’abord, ils sont sur des niches où ils sont parmi les meilleurs. Ensuite, ils ont un fort taux de récurrence. Environ 40 % des clients qui voyagent avec eux sur une année sont déjà venus auparavant. Ils ne font pas de remises clients comme levier de fidélisation. En revanche, ils savent très bien repérer ceux qui reviennent et leur offrir des attentions, avant, pendant et après le voyage. Une activité surprise, une petite attention dans la chambre, une présence forte s’il y a un problème. C’est leur manière de fidéliser.

Il insiste aussi sur la rigueur de gestion. Un voyage, c’est une somme de détails. Et quand on rate un détail, on peut vite basculer dans le rouge. Depuis trente ans, leur travail a consisté à structurer un métier artisanal sans le dénaturer. Il faut être rigoureux sur les couvertures de change, les assurances, l’organisation, tout en laissant au conseiller la partie artisanale, la connaissance du pays, la construction du voyage. C’est sans doute là que se trouve une partie importante de leur réussite.

Leur vraie martingale, ce sont aussi les salariés

Lionel Habasque nous a dit que pour attirer les meilleurs et les garder, il faut faire deux choses. D’abord, les payer mieux que le marché. Ensuite, les intéresser vraiment aux résultats. Depuis trente ans, le groupe reverse chaque année 30 % de son résultat d’exploitation aux salariés sous forme d’intéressement, participation et bonus. Cela peut représenter quatre ou cinq mois de salaire supplémentaires en fin d’année pour certains.

Des salariés contents, fidèles et intéressés au résultat de l’entreprise, ce sont moins de turnover, de meilleurs recrutements, une meilleure qualité de service. Et cela n’empêche ni la rentabilité ni les dividendes. Il parle même d’une “martingale positive” : attirer de bons clients et les garder, attirer de bons salariés et les garder. C’est une phrase qui résume bien la philosophie du groupe.

Covid, OCA, OPRA : une séquence qui dit beaucoup de leur gestion du capital

Nous avons aussi parlé d’un sujet plus financier, celui du recours aux obligations convertibles pendant le Covid, puis de l’OPRA réalisée plus tard. Lionel Habasque a bien resitué le contexte. En mars 2020, le groupe dispose d’environ 50 millions d’euros de trésorerie propre. En faisant ses calculs, il estime pouvoir tenir deux ans dans un scénario très dégradé. Il raconte qu’à la fin mars, ils disent à tous les salariés qu’ils ne licencieront personne pendant les deux années qui viennent. C’est une décision forte, surtout quand le groupe perd 75 % de son chiffre d’affaires en 2020, puis encore 75 % en 2021.

L’émission d’OCA répond alors à deux objectifs. Le premier, renforcer les fonds propres pour tenir plus longtemps. Le second, se donner les moyens de saisir d’éventuelles opportunités de croissance externe pendant cette période. C’est d’ailleurs ce qu’ils feront ensuite, avec notamment une acquisition structurante dans le vélo et une autre aux États-Unis.

Puis vient l’OPRA, le mouvement inverse. Pourquoi rendre de l’argent ? Parce que le groupe s’est retrouvé plus vite que prévu avec des fonds propres reconstitués, des résultats repartis à la hausse, et moins d’opérations de croissance externe qu’il ne l’imaginait. Lionel Habasque le dit : quand on a trop d’argent, on le rend. Il ajoute aussi qu’ils n’aiment pas la dette. Ils peuvent en faire un peu, mais ce n’est pas leur préférence.

Sur les dividendes, sa logique est tout aussi simple. Il parle d’une règle des tiers. Un tiers pour les salariés, un tiers pour les actionnaires, un tiers pour l’entreprise. Ce n’est pas une formule gravée dans le marbre année après année, mais cela donne une bonne idée de la philosophie de répartition de la richesse créée.

Pour aller plus loin

Retrouvez notre échange complet avec Lionel Habasque, co-dirigeant de Voyageurs du Monde sur YouTube :

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