Airbus : comment l'Europe a mis Boeing à genoux

Un matin d'hiver 1977, des dizaines d'avions de ligne flambant neufs sont alignés sur le tarmac de l'aéroport de Toulouse. Ils sont immenses, prêts à décoller pour parcourir le monde entier. Mais il y a un détail qui saute immédiatement aux yeux.

Leurs dérives, la queue verticale à l'arrière de l'avion, sont peintes en blanc.

Dans le milieu de l'aviation, on appelle ça des queues blanches. Et c'est le signe d'une chose : un échec commercial. Ça veut dire qu'aucune compagnie aérienne dans le monde n'a voulu acheter ces avions. Ils n'ont pas de logo, pas de propriétaire. Personne n'en veut.

Chaque jour qui passe, ces avions coûtent une fortune en frais d'entretien et d'immobilisation. L'entreprise qui les fabrique, un petit consortium européen, Airbus Industrie, est au bord du gouffre. Les caisses se vident, la faillite est une question de mois, peut-être même de semaines.

Pendant ce temps-là, à près de 8 000 kilomètres, de l'autre côté de l'Atlantique, à Seattle, on rigole. Et on a de quoi. Au siège de Boeing, on se moque ouvertement de cette tentative de concurrence. Parce qu'à l'époque, Boeing n'est pas juste un constructeur d'avions. C'est l'Amérique dans toute sa puissance industrielle. Un titan intouchable qui contrôle, à lui tout seul, plus de 80 % du marché mondial de l'aviation civile.

L'Amérique domine le ciel. Pour les dirigeants de Boeing, Airbus qui essaie de fabriquer des avions commerciaux, c'est une blague. Un projet bancal, subventionné par des États désespérés, qui devrait bientôt s'écraser.

Sauf qu'ils vont se tromper sur toute la ligne.

Le ciel appartient à l'Amérique

Le miracle qui s'apprête à bouleverser l'histoire de l'aviation prend racine bien plus tôt. Retour dans les années 60. Le ciel mondial est un club ultra-fermé, un oligopole verrouillé à double tour par trois géants américains : Boeing, McDonnell Douglas et Lockheed.

Ces trois mastodontes dictent tout. Ils fixent les prix, imposent leurs technologies et leurs lois à l'ensemble des compagnies aériennes de la planète. C'est simple, l'industrie aéronautique américaine profite des retombées massives de la Seconde Guerre mondiale, des budgets militaires illimités de la guerre froide, et d'un marché intérieur gigantesque.

Face à ce rouleau compresseur américain, l'Europe est un champ de ruines. L'industrie aéronautique européenne est fracturée. La France a bien tenté des choses avec la Caravelle, un avion magnifique, innovant, mais qui a complètement raté son rendez-vous commercial.

Le projet Concorde, de son côté, est une merveille technologique. Franchir le mur du son avec des passagers en costume-cravate, c'est un rêve d'ingénieur. Mais d'un point de vue comptable, c'est un désastre. Un gouffre financier sans fond, un avion beaucoup trop bruyant, qui consomme des quantités folles de carburant, et dont personne ne veut vraiment, à part les compagnies d'État.

Les Britanniques bricolent de leur côté avec des petits modèles, les Allemands essaient de reconstruire une base industrielle sur les cendres de la guerre. Ce qu'il faut comprendre, c'est que chaque pays défend son petit morceau de viande. Avec sa propre monnaie, ses propres lois sociales, et surtout, beaucoup de fierté.

Les gouvernements européens finissent par comprendre une réalité. S'ils continuent de se battre seuls, chacun dans leur coin, l'industrie aéronautique européenne aura disparu d'ici 10 ans. Les Américains auront tout raflé.

Cette urgence nous mène au 18 décembre 1970. Ce jour-là, une signature officielle marque la création d'Airbus Industrie, et ce n'est pas une entreprise classique. C'est un GIE, un Groupement d'Intérêt Économique. Et c'est loin d'être gagné d'avance.

Parce que le défi est de taille. On demande à des gouvernements français, allemands, puis britanniques et espagnols, de collaborer. Des pays qui, pour certains, se faisaient la guerre 25 ans plus tôt, et qui passent leur temps à se détester politiquement.

Il n'y a pas de monnaie unique. Quand on fait les comptes, les Français calculent en francs, les Allemands en marks, les Britanniques en livres. Pire encore, les ingénieurs ne parlent pas la même langue, et ils utilisent parfois des systèmes de mesure différents.

Il n'y a pas d'usine centrale massive comme à Seattle. Les morceaux de l'avion doivent être fabriqués un peu partout en Europe, puis transportés par d'immenses avions cargos bizarres, les Super Guppies, pour être finalement assemblés à Toulouse.

C'est comme demander à 4 architectes qui se détestent de construire ensemble le plus grand gratte-ciel du monde, sans plan commun, et en parlant quatre langues différentes.

Quatre avions gratuits pendant six mois

Et pourtant, au milieu de ce chaos politique, ils vont concevoir un produit révolutionnaire. Cet avion, c'est l'A300, et c'est un vrai exploit technique. À l'époque, pour transporter beaucoup de passagers sur des distances moyennes, les Américains construisent des avions avec trois ou quatre moteurs. L'A300, lui, est le tout premier gros-porteur au monde à n'utiliser que deux moteurs. Une vraie petite révolution.

Avoir 2 moteurs au lieu de 3, c'est moins de pièces à entretenir, moins de frais de maintenance, et surtout, beaucoup moins de carburant consommé. C'est l'avion parfait pour les compagnies aériennes qui cherchent à faire des économies.

Mais il y a un problème. On est à la fin des années 70, et l'Amérique refuse catégoriquement d'acheter européen. Le patriotisme économique américain fonctionne à plein régime. Pourquoi une compagnie américaine irait-elle confier la vie de ses passagers et ses millions de dollars à un consortium européen encore inconnu, quand elle peut acheter du Boeing, solide et réputé (à cette époque) ?

C'est ce blocage qui nous ramène à ce matin d'hiver 1977, avec nos fameux avions à la queue blanche stationnés dans le froid à Toulouse.

L'A300 est un super appareil, mais il ne se vend pas. Ou en tout cas, il ne se vendait pas... jusqu'à ce qu'un homme change le cours de l'histoire. Il s'appelle Bernard Lathière, et c'est le grand patron d'Airbus. Un homme charismatique, avec un bagou exceptionnel, un vendeur né qui refuse d'accepter la défaite.

Bernard a une conviction. Il sait que son A300 est techniquement supérieur au reste du marché. Son seul et unique problème, c'est de réussir à le prouver aux Américains. Et puisque personne ne veut lui acheter ses avions, il prend une décision radicale.

Il cible un homme : Frank Borman. Et Frank, c'est pas n'importe qui. C'est une légende vivante aux États-Unis. Un ancien astronaute, commandant de la mission Apollo 8, le premier homme à avoir vu de ses propres yeux la face cachée de la Lune.

Il est désormais le PDG d'Eastern Airlines, l'une des compagnies les plus prestigieuses de l'époque. Bernard Lathière traverse l'Atlantique, réussit à obtenir un rendez-vous avec Frank Borman, et lui fait une proposition qui aurait fait tomber dans les pommes n'importe quel comptable.

Il ne lui demande pas d'acheter ses avions. Il lui propose de lui prêter 4 A300. Gratuitement. Pendant six mois. Vous avez bien lu.

Airbus donne les clés de quatre avions de ligne flambant neufs à une compagnie américaine pour qu'elle les teste sur ses propres lignes. Et ce n'est pas tout. Le patron d'Airbus s'engage même à payer de sa poche la formation des pilotes américains et à assurer gratuitement la maintenance des appareils aux États-Unis.

Bernard vient en quelque sorte d'inventer le modèle économique du freemium (donner un avant-goût d'un produit ou d'un service gratuitement, avant de s'engager et de payer). Mais ça, appliqué à des machines de plusieurs centaines de tonnes qui coûtent des dizaines de millions de dollars.

Dans l'histoire du commerce, on n'a jamais vu ça. Le niveau de risque de cette opération est terrifiant. Si, au bout des 6 mois de test, Frank Borman estime que l'avion n'est pas à la hauteur, ou s'il décide de ne pas acheter pour des raisons politiques, il rend les clés. Et c'est terminé. Airbus fait faillite instantanément. Le consortium européen sera liquidé, démantelé, et Boeing aura gagné.

Les 4 A300 entrent donc en service sur les lignes d'Eastern Airlines, aux États-Unis. Et là, c'est le choc. Au fil des semaines, les ingénieurs américains épluchent les données de vol. Ils regardent les factures, ils vérifient les jauges. Les chiffres relèvent du miracle.

Grâce à sa conception à deux moteurs et à son aérodynamisme repensé, la consommation de carburant de l'A300 est inférieure de 30 % à celle des concurrents américains de même catégorie. 30 %.

Dans l'industrie aérienne, il faut bien comprendre que la marge bénéficiaire d'une compagnie se joue au centime près sur le prix du kérosène. Une économie de 30 %, c'est pas une simple optimisation, c'est un changement de business model ! De quoi transformer une ligne déficitaire en une mine d'or.

Les pilotes américains, qui étaient d'abord sceptiques, tombent amoureux de l'appareil. Le silence en cabine impressionne les passagers. Et surtout, les directeurs financiers d'Eastern Airlines n'en croient pas leurs tableurs.

Le 6 avril 1978, Frank Borman prend la parole publiquement. Il annonce qu'Eastern Airlines passe une commande. Et pas pour quelques unités histoire de faire plaisir. Il commande 23 appareils d'un seul coup. Le montant de la transaction est délirant pour l'époque : 778 millions de dollars.

Wall Street est sous le choc. Les analystes financiers n'ont rien vu venir. L'onde de choc remonte instantanément la côte ouest jusqu'à Seattle.

Dans les bureaux de Boeing, le petit sourire moqueur que les cadres avaient ces dernières années s'efface d'un coup. Un cheval de Troie vient de pénétrer dans leur forteresse. L'Europe vient de planter son drapeau sur le sol américain, et avec un culot énorme.

Le cimetière blanc de Toulouse se vide. L'argent afflue. Airbus est en vie.

Le joystick qui ringardise Boeing

Mais survivre n'est pas vaincre. L'euphorie de la victoire chez Eastern Airlines retombe assez vite. Chez Airbus, on est lucide. On comprend une chose : dans cette guerre d'usure qui commence, faire juste aussi bien que Boeing ne suffira jamais.

Boeing possède l'avantage écrasant du terrain, une force de frappe financière quasi infinie, et un marché largement en sa faveur. Pour que le consortium européen puisse devenir un leader sur le long terme, il faut employer la méthode forte. Il faut rendre les avions de Boeing obsolètes. Il faut ringardiser la flotte américaine d'un seul coup.

Le récit de cette contre-attaque se noue autour d'un programme hyper ambitieux, lancé officiellement en mars 1984. Son nom de code résonne encore aujourd'hui comme le plus grand succès industriel de l'histoire de l'Europe : l'A320.

Airbus décide de s'attaquer au marché le plus lucratif, mais aussi le plus impitoyable et le plus concurrentiel du monde : les avions monocouloirs. Les avions qui font du court et moyen-courrier. C'est le terrain de chasse absolu du Boeing 737, le best-seller du constructeur.

Airbus ne va pas concevoir un simple clone du 737. Ce serait perdu d'avance. L'A300 n'a pas réussi à conquérir des parts de marché en copiant ses concurrents, donc les ingénieurs européens décident de faire un saut dans le vide.

Ils vont parier sur une technologie issue de l'aviation militaire et de la conquête spatiale, mais qui n'a jamais été appliquée à l'aviation civile commerciale. Quitte à mettre en danger une nouvelle fois la survie de l'entreprise. Cette technologie de rupture, c'est le « fly-by-wire ». Les commandes de vol électriques.

Pour bien saisir ce qui se joue, il faut comprendre comment on pilotait un avion de ligne jusqu'à cette époque. Quand un pilote tirait sur le manche de son Boeing pour faire monter l'avion, il tirait physiquement, à la force de ses bras, sur des câbles en acier, des poulies et des circuits hydrauliques qui couraient tout le long de la carlingue jusqu'aux ailerons situés sur les ailes et la queue.

C'était de la mécanique. C'était lourd, complexe, et ça nécessitait énormément de maintenance pour vérifier que les câbles ne s'usent pas prématurément.

Avec l'A320, Airbus décide de tout arracher. Ils coupent les câbles en acier. Le gros manche traditionnel qui se trouvait entre les jambes du pilote disparaît. Il est remplacé par un simple petit joystick, très similaire à celui d'une console de jeux vidéo, placé sur le côté du siège. Désormais, lorsque le pilote bouge ce joystick, il n'actionne plus aucune mécanique.

Il envoie simplement un signal numérique. Ce signal part dans des ordinateurs de bord, et ce sont ces ordinateurs qui calculent, en une fraction de seconde, l'angle exact et optimal à donner aux ailes pour effectuer la manœuvre.

C'est un pari de développement qui engloutit plusieurs milliards de francs de l'époque. Les risques sont incalculables. Si le système informatique plante en plein vol, c'est le crash assuré, on ne peut plus diriger l'avion. Les syndicats de pilotes sont d'ailleurs très sceptiques au départ à l'idée de confier leur vie, et celle de leurs passagers, à des lignes de code.

Aux États-Unis, les campagnes de dénigrement tournent à plein régime pour effrayer les compagnies aériennes. On dit que c'est dangereux, que c'est l'avion de Frankenstein. Mais une fois de plus, l'avantage économique va être difficile à contrer.

Les commandes électriques allègent l'avion de plusieurs centaines de kilos, puisqu'on enlève toute la ferraille des câbles. Moins de poids, ça veut dire encore moins de carburant consommé.

D'un point de vue sécurité, les ordinateurs intègrent des garde-fous qui empêchent le pilote de faire une manœuvre fatale, comme faire décrocher l'avion en tirant trop fort sur le manche. L'ordinateur corrige l'erreur humaine. Et surtout, les pilotes retrouvent sur des avions différents des similarités qui facilitent le pilotage.

Grâce aux ordinateurs, Airbus fait en sorte qu'un petit A318 se contrôle exactement de la même manière qu'un grand A321. C'est le même cockpit et le même joystick. Pour une compagnie aérienne, ça veut dire qu'un pilote qualifié sur un avion l'est en théorie sur toute la gamme. Les économies en frais de formation se chiffrent en dizaines de millions de dollars.

Le moment de vérité arrive en février 1987. C'est la présentation officielle de l'A320. Le monde entier de l'aviation retient son souffle, et la réponse du marché va dépasser les rêves les plus fous et les plus délirants des dirigeants européens.

Les carnets de commandes explosent, sans mauvais jeu de mots, en plein vol. Airbus enregistre plus de 400 intentions d'achat avant même que l'avion n'ait effectué son tout premier vol d'essai. C'est du jamais vu dans toute l'histoire de l'aéronautique civile.

À Seattle, c'est la douche froide. Boeing, qui dominait le marché avec son vieux 737, en récoltant les bénéfices sans se forcer, est pris de court. Les ingénieurs américains misaient sur une simple mise à jour cosmétique de leur appareil. Ils étaient persuadés que les compagnies aériennes, conservatrices par nature, ne voudraient jamais de ces ordinateurs volants européens. L'erreur de jugement est monumentale.

En l'espace de quelques années, l'A320 devient le pire cauchemar de Boeing. Il propulse Airbus dans la cour des très, très grands. Pour la première fois, l'Europe ne suit plus l'Amérique. Elle la précède, elle donne le tempo.

Une entreprise à deux têtes

Mais l'histoire s'accélère. On approche du passage à l'an 2000. Le monde change à une vitesse folle, la mondialisation s'accélère.

Airbus a grandi, l'entreprise gagne des parts de marché chaque année, mais elle souffre d'un mal profond, invisible de l'extérieur. Ce mal, c'est sa propre structure. Le fameux GIE de 1970 a vécu, mais il est devenu complètement dépassé.

Pour affronter un Boeing ultra-capitalisé, coté en bourse, réactif, et soutenu par toute la puissance de Wall Street, le vieux consortium européen ne suffit plus. Avec ses lourdeurs administratives et ses luttes de pouvoir permanentes entre États pour savoir quelle usine aura le droit de fabriquer telle pièce, Airbus est ralenti.

Il faut créer une entreprise unique. Elle arrive le 10 juillet 2000, jour de la création officielle d'EADS, pour European Aeronautic Defence and Space company. C'est le résultat d'une fusion monumentale des activités aéronautiques et de défense de la France, de l'Allemagne et de l'Espagne.

L'introduction en bourse est un événement mondial. La nouvelle entité est valorisée à plus de 15 milliards d'euros dès ses premiers pas sur les marchés. Airbus n'est plus un petit groupement d'intérêt vaguement subventionné, c'est une multinationale redoutable, dotée d'une force de frappe financière sans précédent dans l'histoire européenne.

Mais il y a un hic. Et de taille. Cette puissance s'accompagne immédiatement d'une guerre d'ego interne, parce que la politique n'a pas disparu, bien au contraire.

Pour ne froisser l'orgueil d'aucune nation, EADS est dotée d'une gouvernance bicéphale. En gros, il y a deux présidents, deux directeurs généraux, deux sièges sociaux. Un Français et un Allemand à chaque poste clé de l'organigramme. Les réunions s'éternisent, les décisions stratégiques s'enlisent dans des querelles de clocher permanentes, chaque pays voulant tirer au maximum la couverture sur lui.

C'est dans ce climat de tension politique extrême et de dysfonctionnement que l'entreprise va se lancer dans le pari le plus fou et le plus mégalomane de toute son histoire : l'A380.

Le projet est démentiel. Il s'agit de construire le plus gros avion commercial de l'histoire de l'humanité. Un monstre des airs à deux ponts superposés sur toute la longueur, capable de transporter plus de 800 passagers dans certaines configurations. Un vrai paquebot des airs.

Il est pensé pour relier les plus grands hubs de la planète, de Dubaï à Singapour, pour désengorger les aéroports saturés. C'est un symbole de la puissance européenne. Le coût de développement, la recherche et l'ingénierie, est estimé à 9,5 milliards d'euros. C'est une nouvelle fois un pari pharaonique, celui de non pas concurrencer, mais dépasser le mythique Boeing 747.

Au final, le budget va déraper pour frôler les 20 milliards d'euros, et le projet va avancer dans des conditions beaucoup moins bonnes que prévu.

Des câbles trop courts de quelques centimètres

Nous sommes en 2006. La production de l'A380 est en cours, les pièces nécessaires convergent vers Toulouse. Mais un problème technique complètement absurde va venir paralyser l'entreprise. C'est ce qu'on appellera plus tard la fameuse crise des câblages.

Il faut savoir qu'un A380 contient plus de 500 kilomètres de câbles électriques. Ces nerfs doivent relier les différentes parties du fuselage, fabriquées en Allemagne, aux systèmes centraux intégrés en France. C'est un système ultra complexe qui va buter sur un problème tellement stupide qu'il en devient presque drôle avec le recul.

Les bureaux d'études allemands situés à Hambourg et les ingénieurs français basés à Toulouse n'utilisent pas la même version du logiciel de conception 3D, le logiciel CATIA. Les uns utilisent la version 4, les autres la version 5.

Le résultat est catastrophique. Lorsque les immenses tronçons de l'avion arrivent sur la chaîne d'assemblage finale à Toulouse pour être accrochés les uns aux autres, les ouvriers se rendent compte d'un truc impensable. Les câbles électriques sont trop courts. De quelques centimètres seulement. Mais c'est suffisant. Ils ne se connectent pas. Et là, c'est le drame.

L'usine s'arrête. Des dizaines d'avions gigantesques sont bloqués sur les chaînes. Il faut tout redessiner, rouvrir les fuselages, tirer de nouveaux câbles à la main. C'est un travail de titan. Les retards de livraison s'accumulent et se chiffrent non plus en mois, mais en années.

Sur les marchés financiers, la sanction ne se fait pas attendre, et elle est logiquement ultra violente. Le 14 juin 2006, lors d'une journée noire qui restera gravée dans les mémoires de la Bourse de Paris, la direction d'EADS est forcée d'annoncer publiquement l'ampleur du désastre et les années de retard.

En une seule séance boursière, l'action d'EADS perd 26 % de sa valeur. C'est un massacre. Des milliards d'euros de capitalisation boursière partent en fumée en quelques heures. Les petits actionnaires prennent cher, les fonds d'investissement se sentent trahis.

D'ailleurs, si vous voulez apprendre à analyser correctement une entreprise avant d'acheter ses actions, jetez un œil à la formation MasterBourse.

Les dirigeants sont limogés en urgence, des enquêtes pénales pour délit d'initié sont même ouvertes. C'est un nouveau moment de bascule. Le géant européen frôle l'implosion, et malgré les avancées de ces dernières années, la mort guette de nouveau.

L'A380 finira bien par voler, et il sera bel et bien une merveille technologique qui éblouira le monde entier par son gigantisme, son silence et son confort. Mais il sera un échec commercial.

Pendant que l'Europe construisait ce monstre, le marché mondial de l'aviation avait changé. Les compagnies aériennes ne voulaient plus de ces mastodontes qui nécessitaient des aéroports spécifiques. Elles voulaient de plus petits avions, bimoteurs, capables de relier des villes moyennes directement entre elles, sans passer par les grands hubs.

L'A380 était arrivé trop tard, dans un monde qui n'en voulait plus. À Seattle, chez Boeing, on s'en frotte les mains. Ils pensent que l'Europe vient de se tirer une balle dans le pied avec ce programme à 20 milliards.

Boeing bricole son 737

Mais Airbus ne va pas mourir. Le consortium va apprendre de ses erreurs, se réinventer, simplifier sa direction. Il reste encore un défi à relever, et il ne va pas se jouer sur la taille des avions, sur le glamour ou sur les records du monde. Il va se jouer sur le terrain mathématique de la rentabilité financière.

Le 1er décembre 2010, Airbus annonce un nouveau programme. Son nom : l'A320neo, pour « New Engine Option ». Et attention, malgré cette formulation, il ne s'agit pas de l'invention d'un nouvel avion révolutionnaire en fibre de carbone. Il n'y a pas de pari fou à 20 milliards d'euros.

Il s'agit d'une simple remotorisation de leur best-seller, l'A320. Les ingénieurs d'Airbus ont compris qu'en greffant de tout nouveaux moteurs de dernière génération sous les ailes de leur vieil appareil, ils pouvaient faire un miracle. Airbus promet aux compagnies aériennes du monde entier une économie nette de 15 % de carburant par rapport à la génération précédente.

Cette décision stratégique va avoir un impact économique cataclysmique pour Boeing. Le succès commercial de l'A320neo est instantané.

Les compagnies aériennes, qui ont vécu difficilement les crises du pétrole successives, se ruent sur l'avion et remplissent les carnets de commandes pour la décennie à venir. Parce que 15 % de carburant en moins sur des milliers de vols quotidiens, pour une compagnie aérienne, c'est ce qui transforme une potentielle faillite en des milliards de dollars de bénéfices nets.

À peine une année plus tard, American Airlines, la plus grande compagnie aérienne du monde en nombre de passagers transportés, la fierté absolue des États-Unis, et surtout le client historique et exclusif de Boeing depuis plus d'une décennie, lâche une bombe nucléaire sur le marché.

Son PDG est conscient de la rentabilité délirante de l'avion européen. Il menace publiquement de rompre son contrat d'exclusivité avec Boeing en prévenant le siège de Seattle : si vous ne nous proposez pas immédiatement un avion capable de rivaliser avec les économies de carburant de l'A320neo, nous allons commander des centaines d'Airbus.

À la direction de Boeing, c'est la panique générale, parce qu'on n'a aucun nouvel avion dans les cartons. Rien. Leurs ingénieurs espéraient pouvoir concevoir un nouvel appareil de A à Z d'ici la fin de la décennie, en prenant leur temps.

Mais face à l'ultimatum d'American Airlines, et surtout face à la pression des marchés financiers qui voient le cours de l'action menacé par les parts de marché qui fondent au profit de l'Europe, la direction de Boeing prend une décision précipitée. Probablement la pire de son histoire.

Dans l'urgence, le couteau sous la gorge, pour contrer le neo européen, Boeing décide de remotoriser à son tour, à la va-vite, son vieux 737. Ce programme un peu rafistolé deviendra le 737 MAX.

L'architecture de base du 737, conçue dans les années 60, a un problème. L'avion est conçu pour être très bas sur le sol. Ses petites roues l'empêchent d'accueillir de gros moteurs. C'est impossible d'y glisser une nouvelle motorisation plus économe en carburant sans modifier totalement la structure de l'avion, ce qui prendrait des années et coûterait des milliards.

Pour gagner du temps, pour rassurer Wall Street tout de suite, et pour économiser de l'argent sur la formation des pilotes, les ingénieurs de Boeing bricolent. Ils placent les nouveaux moteurs beaucoup plus haut et plus en avant sur les ailes.

Le problème, c'est que ça modifie dangereusement l'aérodynamisme. En vol, l'avion a naturellement tendance à cabrer vers le haut, et à risquer le décrochage.

Pour compenser ce défaut, et pour pouvoir certifier rapidement l'avion auprès des autorités sans avoir à repasser par des années de tests, Boeing installe un logiciel informatique caché. Un système en 4 lettres qui évoque pas mal de mauvais souvenirs : MCAS.

Un algorithme censé corriger automatiquement la trajectoire en poussant le nez de l'avion vers le bas si les capteurs détectent un angle trop prononcé. Et pour aller plus vite, Boeing décide de ne même pas former spécifiquement les pilotes sur ce nouveau logiciel. Ils le cachent même dans les manuels. On leur dit que c'est comme l'ancien 737.

On connaît malheureusement la suite, et ses conséquences tragiques. Les crashs de Lion Air en Indonésie en 2018, et d'Ethiopian Airlines en 2019, feront 346 morts. Ces drames révéleront aux yeux du grand public les failles de l'entreprise américaine. L'urgence industrielle, les autorités de régulation qui n'ont rien fait, et les dissimulations d'un Boeing mis sous pression.

Le 737 MAX est cloué au sol dans le monde entier pendant des mois. L'image de l'entreprise prend un sacré coup, alors qu'elle était le symbole de la sécurité. Sa crédibilité industrielle est réduite en cendres.

L'Europe a gagné en forçant Boeing à commettre une faute, car sa direction a cédé aux pressions des marchés et à l'obsession des dividendes à court terme.

À la fin de l'année 2019, le rapport de force mondial s'est inversé. Airbus livre un record historique de 863 avions sur l'année, contre seulement 380 pour Boeing, englué dans ses scandales.

Pour la toute première fois de son histoire, qui a connu tellement de rebondissements et de morts imminentes, l'entreprise européenne devient le premier constructeur aéronautique mondial, avec une domination sans partage. Elle affiche un chiffre d'affaires colossal qui dépasse les 70 milliards d'euros.

Le prochain saut dans le vide

Aujourd'hui, en 2026, rien ne semble pouvoir inverser la tendance à court terme. Les carnets de commandes de Toulouse sont remplis à ras bord pour les 10 prochaines années.

Cette croissance est propulsée par leur dernier bijou, l'A321XLR. C'est un avion monocouloir, de taille moyenne, mais capable de traverser l'océan Atlantique. Avec cet appareil, Airbus semble avoir dévoré les toutes dernières parts de marché rentables de son concurrent américain, qui peine toujours à se relever de ses crises à répétition.

Pourtant, le titan européen sait qu'il ne peut pas se reposer sur ses lauriers. Les défis à venir sont énormes, et rappellent les heures sombres de ses débuts. La chaîne d'approvisionnement mondiale est sous une tension constante, freinée par des pénuries de matériaux, des crises géopolitiques et un manque de main-d'œuvre qualifiée.

Et par-dessus tout, la décarbonation totale de l'aviation pèse comme une immense épée de Damoclès sur l'industrie entière.

Airbus a déjà promis des avions volant à l'hydrogène vert pour 2035. C'est un nouveau saut dans le vide technologique et financier. Un pari industriel gigantesque qui rappellera sans doute les frissons et les nuits blanches du développement des commandes électriques de l'A320 dans les années 80.

Il n'empêche que l'histoire d'Airbus reste celle d'une trajectoire exceptionnelle.

Ce qui n'était au départ, en 1970, qu'un projet politique un peu bancal entre des nations incapables de s'entendre sur la couleur d'un boulon, s'est transformé en l'une des armes industrielles les plus redoutables d'Europe.

Le consortium européen a fini par dicter ses règles à la planète entière. Il aura fallu un demi-siècle de batailles politiques acharnées et de coups de poker à plusieurs centaines de millions de dollars.

Finalement, l'Europe a prouvé au monde une chose que personne ne croyait possible : la coopération, même dans le chaos, les disputes et l'ego, peut terrasser l'un des plus grands monopoles de l'histoire industrielle.

Pour aller plus loin

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